„Das heißt nicht, dass wir über dem Berg sind“

“Wollen Sie schon in einem Jahr wiederkommen?“, fragt Richard Anrig und lacht. Gerade ist es darum gegangen, woran sich dann erkennen ließe, ob der eingeschlagene Weg funktioniert. Der kaufmännische Geschäftsführer von Grass nimmt die Frage mit Humor. Bei seiner Einschätzung der Lage bleibt er vorsichtig: Es gehe in die richtige Richtung. An anderer Stelle sagt er: „Das heißt nicht, dass wir über dem Berg sind.“

Anrig spricht an diesem Nachmittag in Hohenems über ein Unternehmen, das seine Ertragskraft zurückgewinnen muss. Er erklärt, wägt ab, scherzt zwischendurch. Aktuelle Geschäftszahlen zum Jahr 2026 behält er für sich, ergänzt aber, dass sich Grass gegenüber 2025 deutlich verbessern konnte. Die schwierige Lage der Grass-Gruppe stellt er aber nicht infrage. Wieder wirtschaftlicher arbeiten, investieren können und damit Standorte und Arbeitsplätze sichern: Darauf müsse der Fokus liegen.

Genug Platz

Was das bedeutet, zeigt sich in Höchst. Rund 40 Millionen Euro wollte Grass nach einer Ankündigung von 2024 in den Stammsitz investieren. Angesichts der veränderten Marktbedingungen hat die Geschäftsführung die Standorte, ihre Auslastung und den Investitionsbedarf neu bewertet. Anrigs heutiger Befund: „Wir haben genug Kapazität.“

Für einen weiteren großen Ausbau sieht er derzeit keinen Bedarf. Auch Wachstum könne der bestehende Standortverbund aufnehmen. Damit verschiebt sich die Aufgabe: Grass muss mehr aus den vorhandenen Werken machen. In Vorarlberg betrifft das die Produktion in Höchst und Götzis ebenso wie das Kunden- und Logistikzentrum in Hohenems.

Der Beschlägehersteller produziert Scharniere, Auszüge und Schubkastensysteme. Seine Produkte stecken in Küchen und anderen Möbeln. Werden weniger Küchen verkauft, spüren das auch die Zulieferer. „Der Markt wächst nicht wirklich“, sagt Anrig. Gleichzeitig drängten asiatische Produzenten stärker nach Europa. Zusätzliche Aufträge müssten anderen Anbietern abgenommen werden.

Teurer produzieren

Zu diesem Wettbewerb kommen nach seiner Darstellung steigende Kosten für Stahl, Kunststoffe und die hohen Lohnkosten. Sie über höhere Verkaufspreise wieder hereinzuholen, sei nur teilweise möglich und brauche Zeit. „Der Umsatz ist nicht gewachsen und wir hatten starken Preisdruck“, fasst er zusammen.
Der Einzelabschluss von Grass AT, also der österreichischen Standorte, zeigt die wirtschaftliche Herausforderung. Ihr Umsatz sank 2025 gegenüber dem Vorjahr um knapp zwei Prozent auf 214,86 Millionen Euro. Der operative Verlust vergrößerte sich von 9,58 auf 11,97 Millionen Euro, obwohl Grass rund zehn Millionen Euro weniger abschreiben musste.

Unter dem Strich blieb dennoch ein Jahresüberschuss von 1,99 Millionen Euro. Beteiligungserträge und ein positiver Steuerposten trugen dazu bei. Dieser Überschuss umfasst also mehr als das operative Geschäft der österreichischen Gesellschaft. Er belegt für sich allein keine entsprechende Rentabilität der Möbelbeschlägeproduktion.

Anrig betont außerdem, dass der österreichische Einzelabschluss nicht die gesamte internationale Grass-Gruppe abbildet. Die Produktions- und Vertriebsgesellschaften müssten als Verbund betrachtet werden. Für diesen Verbund habe die Führung einen Verbesserungsplan erarbeitet. Erste Maßnahmen wirkten bereits, strukturelle Veränderungen bräuchten länger. „Ich glaube, wichtig ist immer, dass man heute Entscheidungen trifft, die einem morgen nicht auf die Füße fallen.“

Wenn jemand geht

Besonders konkret wird er, sobald es um Menschen geht. Verlässt jemand das Unternehmen oder geht in Pension, muss entschieden werden, ob die Stelle nachbesetzt wird. Die Fragen beschreibt er so: „Braucht es die Position wirklich? Müssen wir die ersetzen? Können wir es anders machen?“

Notwendige Stellen würden weiterhin besetzt. Gleichzeitig werde geprüft, ob Aufgaben anders verteilt oder Prozesse verändert werden könnten. Sei eine Produktionslinie schwächer ausgelastet, sollten Beschäftigte nach Möglichkeit an anderen Arbeitsplätzen oder in anderen Schichten eingesetzt werden.

Das klingt in einer Planung einfacher, als es im Betrieb tatsächlich ist. Richard Anrig verweist auch darauf, dass jeder Abgang zunächst einmal eine Lücke hinterlässt. Andere Lösungen zu finden, verlange Beschäftigten und Führungskräften Flexibilität ab. „Schlussendlich steht die Sicherung von Arbeitsplätzen bei uns wirklich im Fokus“, betont er.

Grass AT beschäftigte 2025 durchschnittlich 892 Menschen, nach 948 im Vorjahr. Wie sich der Rückgang auf die einzelnen Standorte verteilt, beziffert Anrig im Gespräch nicht.

Klares Bekenntnis zum Ausbildungsstandort

Auch bei der Ausbildung hat Grass genauer hingesehen: Welche Fähigkeiten werden gebraucht und wie vielen jungen Menschen kann das Unternehmen anschließend eine passende Aufgabe bieten? „Haben wir das immer perfekt gemacht? Wahrscheinlich nicht“, sagt Anrig.

Seit dem Sommer sind die Ausbildungswerkstätten aus Höchst und Götzis in Götzis gebündelt. Manche Ausbildungsgänge würden nicht mehr angeboten, andere verstärkt.

Wenn gut ausgebildete Mitarbeiter später trotzdem weiterziehen, sieht Anrig darin mehr als einen Verlust. Junge Menschen sollten ihre Lern- und Wanderjahre haben dürfen. Entwickle sich jemand weiter und gehe etwas Neuem nach, dürfe einen das freuen – auch wenn man den Weggang bedauere. Auf die Bemerkung, dass die Übernahme eines Lehrlings durch ein anderes Unternehmen auch ein Kompliment für dessen Ausbildung sei, stimmt er zu: Dann habe man gute Arbeit geleistet.

Zeit für Veränderungen

Rückhalt gibt die Konzernmutter Würth. Sie stehe zu Grass, auch wenn es einmal nicht gut laufe, sagt Anrig. Dafür sei man dankbar. Veränderungen könnten so mit einem längeren Zeithorizont angegangen werden. Ergebnisse müsse das Unternehmen dennoch liefern. „Am Ende des Tages muss das Unternehmen Geld verdienen.“ Die Geschäftsführung will die Standorte wirtschaftlich betreiben und dadurch Arbeitsplätze sichern. Den Anspruch dahinter fasst Anrig so zusammen: „Wir versuchen nicht, einfach nur zu arbeiten, damit wir am Abend müde sind.“